内蒙古火焰山新林区建设纪实(2)

做好深化体制改革大文章 ——内蒙古大兴安岭新林区建设纪实(2)

    昔日的采伐工变成了护林人,过去的国企职工成为改制企业的股东,曾经各自为政的几个小厂组建成规模化的大企业……这一切,都是创新管理体制给内蒙古大兴安岭林区带来的新变化。
澳门mgm官网 ,    近几年,内蒙古森工集团以产权制度改革为核心,以创新体制机制为目标,深化企业改革,解放和发展生产力。“这几年,林区森林面积、蓄积量持续增长,经济效益稳步提高,职工生活水平显著改善,这与森工集团创新管理体制,推行一系列改革措施有很大关系。”内蒙古森工集团体改办主任胡明华说。
    在阿里河森工公司,一位家庭生态林场承包者说:“承包家庭生态林场后,我们养了200来只羊,每年养羊的收入加上管护费,能有好几万元,比以前在林场伐木头收入多好几倍!”
    几年来,内蒙古森工集团积极探索国有林生产经营的新模式,在保持森林资源所有权不变的前提下,在林农交错的近山区,推行家庭生态林场和沟系承包的管护形式,走出了一条“两权分离、分片承包、国有民营”的森林资源管护之路。中国农林水利工会的调查认为,家庭生态林场的推行较好地解决了国有森林资源所有权的责任承担问题,不仅可以有效地保护森林资源,而且有助于天保工程后续产业的发展。目前,林区家庭生态林场的从业人员已达8784人,管护面积113万公顷。
    2004年,集团公司确定根河和阿里河两个森工公司为试点单位,开展林区森林资源管理体制改革试点,将森林资源管理与国有森工企业分离,并于当年8月成立了根河国有林管理分局和阿里河国有林管理分局。
    阿里河国有林管理分局局长祁英说:“以前,经营与管理一体化,企业既是运动员又是裁判员,难以形成有效的监督约束机制。将森林资源管理与森工企业分离,就较好地解决这个问题。”
    为了摆脱多年来林区人造板企业规模小、科技含量低、竞争能力差、亏损严重的境况,内蒙古森工集团整合现有林产工业企业,优化经营管理模式,发挥整体合力,实现集团化经营,创造规模效益。
    2002年,集团公司整合7家人造板厂组建了根河板业公司,使经营效益明显好转。目前,公司拥有员工2600人,年产值达2亿多元,产品销售全国各大中城市。
    内蒙古森工集团还整合了林区医疗、教育资源。2003年年末将8个医疗单位组建内蒙古林业医疗集团公司;158所林业中小学整合为78所,提高了林区医疗卫生、教育事业的整体水平,使林区的医疗卫生、教育事业逐步向社会化经营迈进。
    同时,将4所大中专学校和林业电业局整体移交给地方政府和内蒙古自治区电力系统;林业设计院进行了股份制改造;报社、电视台等事业单位实行企业化管理,全员实行合同制。
    集团公司还积极调整生产力布局,将4个主伐局转变为经营局,撤并了18个林场和17个贮木场,50多个林场转为管护站、经营所。
    为解决企业国有股“一股独大”的问题,集团公司加大招商引资力度,推进产权制度改革,初步实现了产权制度和投资主体的多元化。
    2004年1月15日,森工集团引资改造扎兰屯纸浆厂,与美国中南公司合资组建了玖龙兴安浆纸公司,经营效益显著提高。2005年,森工集团按照45%的股比分得红利1200万元。同年,森工集团又与中国国际海运集装箱集团公司合资建成了内蒙古中集木业公司,填补了林区多年来落叶松精深加工的空白。目前中集木业公司员工达1500人,有效缓减了林区的就业压力。
    内蒙古森工集团还对阿里河电工层压板木厂、根河板业公司进行了股份制改造,对森源公司、森天公司等几家公司进行了整体改制,对新建设项目一律实行新体制、新机制。
    到今年10月末,内蒙古森工集团完成了82家企业的主辅分离改制工作,占改制企业的32.1%,实现了国有资本的有序退出。同时,对各林业局近600多户商粮、后勤服务、经营网点、劳动服务公司等进行了产权制度改革,采取引资合作、带资分流、股份制、出售、关闭等形式将其全部改制为民有民营。(中国绿色时报  2006-12-29)

务林人的愿望变成了现实 ——内蒙古森工集团建设现代林业构建和谐林区纪实

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